Bonsky Digital Oy muutosmatkalla kohti itseohjautuvampaa kulttuuria

Veros Oy toteutti toukokuussa 2019 tutkimuksen kumppaniensa Psykologitoimisto Cresco Oy:n ja HR Legal Services Oy:n kanssa. Suomalaisen työelämän tutkimuksen toteuttajana oli puolueeton tutkimuskumppani Kantar TNS. Tutkimukseen vastasi yli 1000 henkilöä eri toimialoilta, toiminnoista ja organisaatiotasoilta.

Osana tutkimustyötä sain kunnian tutustua syvällisemmin Bonsky Digitalin noin kaksi vuotta kestäneeseen matkaan kohti itseohjautuvampaa kulttuuria. Tapasin Karita Lehdon (Head of People and Culture), joka kertoi heidän tarinansa vaiheista. Bonsky Digital on voimakkaasti kasvava digitaalisten palvelujen toimittaja, joka tarjoaa ratkaisuja aina liiketoiminnan visiosta palvelujen muotoiluun ja teknisiin toteutuksiin asti. Ratkaisuja ovat mm. toiminnalliset verkkopalvelut, sähköiset tilausjärjestelmät, palveluportaalit sekä PIM-tuotetiedonhallinnan ratkaisut. Bonskyllä kasvavassa tiimissä työskentelee tällä hetkellä 30 henkilöä.

Kasvustrategia luo tarpeen muutokselle – matka käynnistyy yhteistä ymmärrystä rakentamalla

Bonskyn johto asetti noin kaksi vuotta sitten selkeän päämäärän muuntautumisesta itseohjautuvaksi organisaatioksi. Todellinen paine muutokseen tuli Bonskyn uudistuneesta kasvustrategiasta, jonka keskiössä on asiakas ja työntekijä. Kasvun toteuttaminen kiinteällä tiimirakenteella ja projektiorganisaatiolla olisi edellyttänyt keskijohdon kasvattamista ja lisännyt hierarkiaa. Tämä tuntui ristiriitaiselta strategian asiakas- ja työntekijälähtöisyyden kanssa. Karita kuvasi parin vuoden takaista tahtotilaa näin: ”Halusimme että kaikki työntekijämme ovat tekemisissä asiakkaan kanssa, halusimme eroon jäykistä tiimirakenteista sekä halusimme että ihmisemme voisivat kehittyä motivoituneiksi moniosaajiksi ja tiimipelureiksi.”

 

Uusi arki alkaa – työntekijöiden vastuun ottamisen ja vastuunkannon merkitys korostuu

Käytäntöön viemisen kanssa ei vitkasteltu, vaan itseohjautuvampia toimintamalleja alettiin soveltamaan heti uusissa asiakasprojekteissa. Projekteissa kulki mukana projekticoach auttamassa projektikäytänteissä, projektin etenemisen seurannassa ja asiakasviestinnässä. Kun ensimmäiset uudella tavalla toteutetut projektit olivat maalissa, tiimien kanssa käytiin läpi eteen tulleet haasteet, ja päätettiin mitä tehdään seuraavalla kerralla toisin. Parempia ratkaisuja haettaessa huomio kiinnittyi erityisesti projektien alkuvaiheeseen. Projektin tavoitteista, suunnasta, kunkin roolista ja vastuista on tärkeää rakentaa alussa selkeä yhteinen ymmärrys.

 

Johto on jatkuvasti henkilöstön pulssilla – tukea on tarjolla monella tavalla, ja ”ovi on aina auki”

Bonskyn johto on halunnut pysyä pulssilla henkilöstön tuntemuksista ja arjen toimivuudesta osallistamalla henkilöstöä, sparrailemalla yhdessä, erilaisilla kyselyillä sekä jatkuvalla 1-to-1 keskustelulla. Bonskyn ihmiset ovat kokeneet positiivisina asioina itseohjautuvuuteen siirryttäessä erityisesti:

  • oman työkuorman parempi hallinta
  • tekemisen vapaus ja mahdollisuus vaikuttaa
  • vastuu omasta työstä ja sitä kautta motivoituminen
  • työskentely lähellä asiakasta
  • tiimityön toimivuus ja organisaation parempi mukautumiskyky asiakkaan tarpeisiin

Huolenaiheitakin on ollut:

  • tiedonsaannin riittävyys
  • tiimitason yhtenäistä ohjautumista yksilön ohjauksen sijaan
  • vastuunkanto tiimissä

 

Osaamisen kehittäminen ja palautteenanto

”Tiesimme että itseohjautuvamman toiminnan myötä ihmisille tulee jatkuvasti vastaan uudenlaisia tilanteita, joissa tarvitaan uusia taitoja. Koska esimiehiä ei enää varsinaisesti ollut, käynnistimme säännölliset osaamiskeskustelut. Niissä käydään läpi missä asioissa henkilön olisi hyvä kehittyä, ja miten se toteutetaan. Nämä kehitettävät asiat ovat henkilökohtaisella osaamiskortilla.”, Karita avaa.

Myös palautteen antaminen on haluttu turvata. ”Lähdimme kokeilemaan vertaisarviointien toimivuutta palautteen antamisen ja saamisen työkaluna. Ihmiset ovat osanneet todella hienosti lähteä antamaan toisilleen palautetta. Kokeiluun osallistuminen on ollut vapaaehtoista, ja iloksemme noin ¾ on halunnut saada palautetta omasta työstään. Vertaisarvioinneista tulee hyviä syöttöjä osaamiskortteihin.”, Karita kuvaa henkilökohtaisen kehittymisen prosessia. Lisäksi Bonskyllä on strukturoituja kehityspolkuja eri osa-alueiden osaajille, jotka vaihtavat roolia talon sisällä.

 

Missä ollaan tänään – ja mihin suuntaan matka jatkuu?

Homma toimii tällä hetkellä hyvin, ja jatkossa petrataan vielä tiimin yhteistä ohjautuvuutta. ”Työkalujakin tärkeämpää tässä on keskusteleva kulttuuri ja tapa toimia.”, Karita kuvaa nykytilaa. ”Siinä auttaa myös se, että tavoite on yhteinen, ja kirkastamme sitä toistuvasti yhdessä porukan kanssa.”

Tähän asti olemme puhuneet Bonskyn muutosmatkasta pääasiassa työntekijän ja toimintatapojen sekä rakenteiden näkökulmasta. Kun kysyn Karitalta, miten hän on itse kokenut muutoksen – esimiehenä – hän hymyilee ja vastaa: ”Ehkä se isoin muutos ja oivallettava asia esimiehille tämän kaltaisessa muutoksessa on oivaltaa työtehtävän muuttuminen valvovasta tehtävästä palvelutehtäväksi; ollaan täällä auttamassa muita ja tukemassa heidän onnistumistaan työssä. On tärkeää, että tämän kaltaisessa suuressa muutoksessa johto on ollut hyvin sitoutunut.”

”Meillä suunta on ollut oikea – sekä asiakas- että työntekijätyytyväisyys ovat nousseet. Asiakkaamme ovat kokeneet saavansa enemmän ja parempaa tietoa, kun kommunikaatio on laajentunut asiantuntijoidemme ollessa heihin yhteydessä joustavammin ja leveämmällä rintamalla.”

 

Haastateltavana: Karita Lehto, Bonsky Digital Oy, Head of People and Culture

Kirjoittaja: Vesa Sampakoski, Veros Oy

Toukokuu 2019

Intohimon äärellä

Merkityksellisyyttä etsiessä täytyy joskus mennä pintaa syvemmälle. Niinpä jätin huolellisen pohdinnan jälkeen arvostamani työpaikan pankkialalla ja hyppäsin hetkeksi sivuun. Ottaakseni etäisyyttä. Löytääkseni intohimoa.

Olen saanut nähdä työelämää ja yrityksiä useasta näkökulmasta – työntekijänä, asiantuntijana, lähiesimiehenä, johtajana, rahoittajana, sijoittajana. Ehkä suurin yksittäinen oivallus on ollut se, että asioita voi pyöritellä vaikka kuinka monelta kantilta, mutta loppujen lopuksi päädytään aina ihmisiin ja ihmisten väliseen vuorovaikutukseen. Paljon puhuttu digitalisaatiokin on ytimeltään pelkkä väline. Vaikka se todennäköisesti muuttaa lähes kaiken. Vanhan totuuden mukaan varmaa onkin ainoastaan muutos. Fokuksen puuttuessa lopputuloksena on helposti sekasortoa.

Johtaminen on ratkaisevassa roolissa. Suomalaiset ovat perinteisesti hyviä asiajohtajia, manageeraajia, kuten mm. Veroksen tekemä tutkimuskin osoittaa. Asioita ei tietenkään pidäkä unohtaa. Kiihtyvässä muutoksessa johtamiselta vaaditaan yhä enemmän. Ei riitä, että asiat vain tungetaan ilmoille ja oletetaan kaiken sujuvan automaattisesti oikeaan suuntaan. Itseohjautuvuus on tavoiteltava ominaisuus, mutta se ei suinkaan tarkoita johtamisen tarpeen vähenemistä, kuten voisi ehkä olettaa, vaan se nimenomaan vaatii parempaa johtamista. Ihmisten johtamista, jonka ydinvoimana on aktiivinen valmentava vuorovaikutus. Oma sydämeni sykkii juuri tuon ytimen ympärillä.

Todettakoon, että Intohimo voi syttyä satunnaisesti. Usein se syttyy tai ainakin vahvistuu tekemällä, menemällä epämukavuusalueelle. Veroksen tiimin intohimona on auttaa asiakkaitaan menestymään. Pelkkä intohimo ei kuitenkaan riitä. Tarvitaan yhteistä ymmärrystä, sisäistämistä, tavoitteiden kirkastamista— valmiutta mennä pintaa syvemmälle etsimään yrityksen todelliset tarpeet ja juuri oikeat ratkaisut. Ja sen jälkeen lyödä kädet saveen ja ruveta hommiin. Yhdessä ihmisten kanssa. Tähän me Veroksen tiimissä sitoudumme. Joka kerta.

Miten voimme auttaa Sinun yritystäsi?

Marko Lehtonen, Veros Oy.

 

Vieraskynä: Oikaisemalla suoraan toimeenpanoon pääsee nopeammin maaliin – vai pääseekö?

Onko seuraava haastava ja turhauttavakin tilanne tuttu? Olet vastuussa uudistetun strategian tai sen osan käytäntöön viennistä. Lähtökohdat ovat kunnossa, tiimi on sitoutunut yrityksen menestykseen ja strategia toimintasuunnitelmineen sekä tavoitteineen on hyvin paketissa. Eikä siinä kaikki – olette jo käyneet kokonaisuuden tiimin kanssa läpi useamman kerran. Kenellekään ei siis pitäisi olla epäselvää mihin suuntaan ollaan menossa ja mitä tavoitellaan. Kysyitkin heiltä, ”onko kaikki nyt varmasti selvää”? Kaikki nyökyttelivät. Tiimi on ottanut muutokset vastaan mukisematta, jotkut jopa innostuivat. Mutta mitä hemmettiä? Homma ei vaan lähde arjessa lentoon. Toimeenpano on jähmeää ja jatketaan kuten ennenkin. Alkaa olla jo kiire, ja esimieskin laittaa ”painetta kattilaan”. Alat itsekin turhautua tähän touhuun. Miksei porukka vaan tee niin kuin on sovittu? Käyt asiaa läpi luottokollegan kanssa ja hän niputtaa keskustelunne tuttuun sanontaan – ”kulttuuri se taas napostelee strategiaa aamupalaksi, hehheh”. Päivä päivältä vahvistuu tunne, että nyt on vaan nuijittava homma läpi! Sitten pääsee keskittymään muihin hommiin. Samalla kuitenkin hälytyskellot soivat mielessäsi, löydänköhän tämän vielä edestäni…

Itse olen ollut vastaavassa tilanteessa useampia kertoja. Päädyin keskustelemaan asiasta Veros Oy:n Martti Hakalan kanssa, ja hän haastoi minua pohtimaan muutosprosessin läpivientiä omien kokemuksieni ja esimiehen vastuun sekä hyvän johtamisen näkökulmista. Tukea pohdintaan sain Ria Parppein loistavasta toimeenpanon tehostamista käsittelevästä teoksesta (Tee toimi saa aikaan, 2018), joka auttoi minua jäsentämään kokemuksiani ja hahmottamaan syy-seuraussuhteita paremmin. Lopputuloksena syntyi henkilökohtainen oivallus ja väite: Paljon muutosprosessien sujuvuutta ja nopeutta tärkeämpää on se, miten esimiehet varmistavat jatkuvassa muutoksessa tiimien ja yksilöiden toimeenpanokyvyn, ja parantavat toimeenpanon tehokkuutta pysyvästi. Toimeenpano ratkaisee. No mitä tällä tarkoitan konkreettisemmin?

Ensinnäkin, digitalisaation mahdollistama murros on jo johtanut siihen, että muutos nyt vaan on pysyvä tila. Piste. Samalla työelämään porhaltaa uusia sukupolvia, haastaen nykyisiä johtamistyylejä ja yritysten arvopohjaa. Tässä myllerryksessä uusiutuvat strategiat, yrityskulttuuri ja arvot joutuvat toistuvasti törmäyskurssille – kuvaannollisesti ”lihamyllyyn”. Ok, tuttua juttua. Halusimme tai emme – näin tapahtuu. ”Lihamylly” tuottaa jatkuvasti muutosaihioita, joiden avulla tiimit ja yksilöt eivät omien kokemuksieni mukaan kuitenkaan pysty siirtymään suoraan tehokkaaseen toimeenpanovaiheeseen. Asioita on pureskeltava lisää. Esimiesten on otettava vastuu, että näin tehdään, vaikka olisi kuinka kiire.

Toiseksi, uusiutunut strategia kertoo kyllä, ”lihamyllystä” selvittyään, uuden suunnan ja tavoitteet. Mutta, miten varmistetaan tehokkaan toimeenpanon edellytykset? Miten organisaatioiden tulisi muuttaa juurtuneita toimintatapojaan tavoitteiden saavuttamiseksi? Ja mistä tiedetään mitä yksilötason uskomuksia siitä, mikä toimii ja mitä saa tehdä, pitäisi haastaa? Nämä ovat tehokkaan toimeenpanon edellytyksiä, joissa pitää tapahtua OIVALLUKSIA, myös yksilötasolla. Yksilöt ovat lopulta ne, jotka toteuttavat asiat tai jättävät ne sikseen. Esimiesten on otettava vastuu toimia sparraajana ja valmentajana sekä mahdollistettava tehokas toimeenpano ja toimeenpanokyvyn pysyvyys kunnollisella pohjatyöllä.

Kolmanneksi, olen kokeillut itse monenlaisia lähestymistapoja omien hälytyskellojeni soidessa. Suoraviivainen ”käsketään hommat kuntoon” eteneminen ei toimi. Keskittyminen muutosprosessin johtamiseen on ehkäissyt vastarintaa, mutta toimeenpanon tehokkuus ei ole edelleenkään häikäissyt. Parhaat tulokset on saavutettu, kun 1) olen tietoisesti vahvistanut omien hälytyskellojen voimakkuutta ja palannut suosiolla prosessissa taaksepäin 2) ottanut aikaa ihmisille ja lisännyt vuorovaikutusta 3) olemme yhdessä löytäneet valmentavien keskustelujen kautta kullekin merkitykselliset tavat ja roolit tukea yhteiseen tavoitteeseen pääsemistä ja 4) itseluottamusta vahvistamalla toimeenpanon rohkeus ja sitä kautta tulokset ovat ylittäneet odotukset. Tämä vaihe on ikään kuin ”kapeneva suppilo”, josta on työlästä mennä läpi, ja jonka ohi olisi kiireessä mukavampi oikaista suoraan toimeenpanoon. Ahtautuminen suppilosta läpi kuitenkin kannattaa. Seuraavan tyyppiset kommentit ovat usein ennakoineet onnistumista – ”tämähän on ihan loistojuttu”, ”nyt tiedän miten tämä homma pitää hoitaa” tai ”olen varma, että tästä tulee hyvä”. Se on sitä kuuluisaa tekemisen meininkiä!

Keskusteltuani eri organisaatioissa toimivien esimiesten kanssa aiheesta olen ällistynyt siitä, miten pätevät ja ahkerat ihmiset kertovat tietoisesti oikaisseensa välillä näissä tilanteissa tietäen samalla, että löytävät asiat edestään. Mikä saa toimimaan näin? Yleisimmin kuulemani selitykset ovat kiire, ulkopuolinen paine ja näistä seuraava yleinen häsellys. Vaikutusmahdollisuudet ovat tässä sekamelskassa rajalliset, joten miksi vaivautua. Kysymys sinulle: miten sitten saamme parempia tuloksia aikaiseksi, jos meillä ei ole aikaa ottaa toimeenpanoa haltuun?

Kirjoittaja: Vesa Sampakoski, 41v., DI, perheeseen kuuluu vaimo ja kaksi tyttöä
Vesa on kansainvälisen liiketoiminnan, myynnin ja markkinoinnin pitkän linjan osaaja ja intohimoinen kehittäjä. Hänellä on yli kymmenen vuoden kokemus eri teollisuusyritysten johtotehtävistä ja johtoryhmissä toimimisesta. Tiukan asiafokuksen lisäksi Vesa on erityisen kiinnostunut oman ja henkilöstön osaamisen kehittämisestä ja johtamisen laadun jatkuvasta parantamisesta.
Työhistoria: Nokian Renkaat Oyj, Vexve Oy, Kiilto Oy.

Ps. Seuraavista kysymyksistä voi olla sinulle apua, jos kuulet omien hälytyskellojesi soivan. Oletko varmistanut, että kaikki ovat todella sisäistäneet uudet tavoitteet, eivätkä vain ottaneet niitä annettuna vastaan? Ovatko kaikki löytäneet myös oman roolinsa yhteisen tavoitteen saavuttamisessa? Eli onko tavoite varmasti merkityksellinen myös tiimille ja yksilöille, ei ainoastaan yritykselle? Oletko varmistanut, etteivät vanhat juurtuneet toimintatavat ja henkilökohtaiset uskomukset rajoita etenemistä kohti tavoitetta? Luottavatko avainhenkilöt omiin rahkeisiinsa uudessa tilanteessa? Jos vastasit johonkin näistä kysymyksistä kieltävästi, olette ehkä jo lipsahtamassa oikoreitille…

Kun haluat pitsaa, mene pitseriaan. Kun haluat ideoita, ideoi. Toimintaa syntyy tekemällä.

Taitaa olla alun perin ex-jääkiekkoilija Ville Niemisen lause: ”Jos haluat pitsaa, mene pitseriaan. Jos haluat tehdä maalin, mene maalille.” Pyhässä yksinkertaisuudessaan siinä on paljon asiaa. Mutta mikä siinä on niin vaikeaa?
Onko sinulla käynyt koskaan niin, että aloitat tekemään jotain työtehtävää, erityisesti kirjallisesti, kunnes huomaat yhtäkkiä tekeväsi jotain muuta? Joku sähköposti ohjasi sinut kiireelliseen tehtävään, joka sillä hetkellä oli mielekkäämpi mutta ei varmasti keskeytynyttä tärkeämpi? Minä huomaan usein olevani ajautumassa tähän. Se on aikalailla normaalia. Erilaisten tutkimusten mukaan keskeytykset saattavat varastaa työajasta jopa neljänneksen. Olennaista on tunnistaa tämä, peilata omiin tavoitteisiin ja tehdä välitön muutos toiminnassa. Heti. Koska jos teet muutoksen ”tämän tehtävän jälkeen”, niin teet sen myös jatkossa. Näin ainakin minulla. Ja ei, sinä joka perustelet, että se voi olla oikeaa tekemistä ja tästä voi tulla joku muu asia. Ei, koska se ei johda tavoitteeseesi. Jos taas tavoite on väärä, se onkin toinen tarina. Tehdään tässä kirjoituksessa oletus, että tavoite on yritykselle juuri oikea. Niin se muuten aina on, koska ne sen asettavat joiden valtaan ja tehtävään se kuuluu, siksi se on yritykselle juuri oikea.

Miksi kirjoitan tästä nyt? Pääsiäisen aikana luin kirjan Tee, toimi, saa aikaan – kehitä ja johda toimeenpanoa. Ria Parppein tammikuussa 2018 ilmestynyt kirja on erinomainen teos toimeenpanosta kiinnostuneille. (lue: kaikille johtajille ja niille jotka ovat töissä) Terminä volitio on ehkä kirjan mielenkiintoisin, johon kaikkien on syytä tutustua. Se on ikään kuin motivaation jälkeinen tila, kun ihmisen pitää tietoisesti säädellä omaa ajattelua ja toimintaa tavoitteen kannalta oikeisiin tekemisiin. Siis kun motivaation synnyttämä innostuksen tila ja hyvät aikomukset lopahtaa ja pitää varmistaa, että pysyt edelleen tavoitteeseen johtavien tekemisten äärellä.

Yrittäjänä toimiessa tämän volition ehdottoman tärkeyden todella huomaa. Kirjoitan omasta 2,5 kuukauden kokemuksesta, joka jo tässä lyhyessä ajassa on osoittanut, että huolimatta oman palkan täydellisestä riippuvuudesta omasta toiminnasta, ihmisen mieli on taitava ohjaamaan ajatuksen ja tekemisen kiireelliseltä tuntuvaan sähköpostiin tai muuhun keskeyttävään viestiin. Tätä tarkkailtuani huomaan, että tämä on jatkuessaan konkurssiin johtava ilmiö. Mutta ei hätää, sen voi estää. Se vaatii asian huomaamista ja muutosta omassa tekemisessä.
Yrittäjänä konkreettisesti huomaa ja elää todeksi sen, että jännällä tavalla niitä asioita saa, mitä tekee. Yrittäjänä kaikki hyvät ideat, joiden eteen en tee, jäävät tasan ideaksi. Varsinkin silloin kun olet vielä yksin yrityksessäsi, ei ole sitä ”jotain muuta” tekemässä. Siksi olen päättänyt irtisanoa ”sen jonkun muun” yrityksestäni, varsinkin nyt kun hallitus armahti meitä pienyrittäjiä. No ei jatketa siitä. Oma konkreettinen kokemus yrittäjänä tuo siis ilmiselvän asian pintaan – idea on idea, se tarvitaan. Mutta ilman tekemistä mikään ei muutu. Yhtälö on: Idea 5  Tavoite 5  Tekeminen 90 = TULOS 100. Lukusuhteet kuvaavat työn määrää lopputuloksen kannalta. Ylivoimainen paino siis tekemisessä. Päättäväisellä tekemisellä tavoitteen ympärillä kaikki on mahdollista.

Kysyessäni eri organisaatioissa, mikä oli se ratkaisevin syy tavoitteenne saavuttamiselle, on vastaus hyvin usein ”me vaan päätettiin tehdä se”. Tässä on kysymys tavoitteen hallinnasta. Jo mainitussa kirjassa Parppei kirjoittaa tästäkin hyvin. Tavoitteen hallinta = tavoitteen sisäistäminen + tavoitteeseen sitoutuminen. Itse pukkaan käytäntöön soveltuvan sanallistamisen seuraavasti: päätä sitoutumisesta tavoitteeseen, ei pelkästään yritykseen jossa olet töissä. Hae tavoitteelle itselle tärkeä merkitys. Päätä, että tavoite on tärkeintä mikä pitää saavuttaa. Tämän kun teet yrityksen ja omien arvojesi kehikossa, hyvä tulee. Tavoitteen hallinta johtajana: sinun tulee varmistaa, että tavoite todella ymmärretään yhteisesti (ei ole itsestään selvä!) ja tavoitteeseen sitoudutaan (ei myöskään itsestään selvä eikä sama kuin yritykseen sitoutuminen!)

Mitä enemmän ihmisiä, sitä enemmän tavoitteen yhteinen ymmärtäminen, siis sisäistäminen, vaatii aikaa ja tekemistä. Koska jos tavoite ymmärretään eri tavoin, johtaa tekemiset automaattisesti vääriin suuntiin. Saman ongelman aiheuttaa sitoutuminen eri tavoitteisiin ja näin eri tekemisiin.

Lopuksi: jos haluat saavuttaa tavoitteen, hallitse tavoite ja tee tavoitteeseen johtavia tekemisiä. Niin yksinkertaista se on. Ja pitsaa saa pitseriasta tai itse tekemällä.

Johtajan täytyy kohdata ihmiset heidän omista lähtökohdista

Usein kuulee puhuttavan, että meidän yrityksessä ihmiset on tärkein voimavara. Harva tätä kiistää. Onkohan puheet ja teot yhtä hyvin samalla viivalla kuten Caverionin Jarno Hacklinilla? Tapasin viime viikolla aamupalan merkeissä Jarnon, joka Caverionin johtoryhmässä vastaa yhtiön projektiliiketoiminnasta. Parin tunnin johtamiskeskustelun aikana avautui Jarnon johtamistyyli hyvin ihmisläheisenä ja selkeyden nimiin vannovana. Keskustelussa nousi useasti lausahdus ”esimiehen täytyy pystyä kohtaamaan ihmiset heidän omista lähtökohdista”. Jarnolle tämä tuntuu olevan luontevaa, kun on aina kesätyöntekijästä noussut pörssiyhtiön johtoryhmän jäseneksi. Keskustelun avaus tai keskustelutyyli ylipäänsä ei voi olla samanlainen hallituksen jäsenen kanssa kuin vaikkapa asentajan kanssa. Pitää puhua asentajan kielellä tai hallituksen kielellä. Sieltä syntyy luottamus, joka on pohja kaikelle yhteistyölle.

Toisaalta johtamisen selkeys tuli hyvin ilmi. Jarno ei usko vaikeisiin strategioihin. Hänen mukaan yrityksessä saa olla maksimissaan 4 läpivietävää asiaa kerralla, nekin selkeitä ja yhteisesti ymmärrettyjä. Isossa yrityksessä pitää jokaisen esimiehen sitoutua ”laulamaan samaa laulua”.  Sitoutuminen tulee puolestaan yhteisen keskustelun ja oivallusten avulla. Kyllä rehellisyyden nimissä Jarno myöntää, että aika ajoin tietotulva saattaa yrittää ajaa pois raiteilta, mutta pohdinnan jälkeen sitä taas palaa niihin tärkeimpiin asioihin.

Yhtälailla usko ihmisen kykyyn oppia ja haluta onnistua pitää olla Jarnon mukaan vankkumaton.  ”Ihminen haluaa tulla myös johdetuksi”, Jarno lisää. No onko niin että tuloksilla ei ole mitään merkitystä? Tulokset viime kädessä ratkaisee, tottakai, toteamme yhteen ääneen. Mutta odotukset eivät myöskään saa Jarnon mukaan olla epärealistiset. ”Pitää olla riittävästi malttia odottaa tuloksia, pitää ymmärtää tekemisen ja tuloksen aikajänne”, Jarno totesi useampaan kertaan. Ja samaan aikaan pitää Jarnon mukaan vaatia tuloksia. Ja kaiken tämän jälkeen Jarno toteaa, että tuloksen tekemisessä ja asioiden loppuun saattamisessa ovat usein ne suurimmat haasteet. ”Se täysin on kuitenkin opeteltavissa oleva asia”, Jarno huikkaa. Ihmisten kohtaamisen taito on enemmän luontainen ominaisuus, jota myös pitää harjoitella, toisille se on helpompaa, toisille vaikeampaa.

Yhteenvetona itselleni otin reppuuni: Kun suunta on selkeä, ihmiset kohdataan ihmisinä ja maltetaan tukea, tuloksenteolle syntyy mahdollisuus. Vaatiminen tulosten suhteen pitää olla tiukkaa ja jokaisen pitää kehittää sekä kehittyä toteutuskyvyn suhteen.  Pääviesti pitää olla sama kaikille, mutta henkilökohtaisella tasolla ihmiset eivät ole massaa, vaan jokainen kohdataan omista lähtökohdista, hyödyntämällä vahvuuksia ja kehittämällä heikkouksia.

Kuka ansaitsee johtajan tittelin?

Niinpä, kuka sen ansaitsee…? Millä sitä mitataan? Ja voiko sitä edes mitata? Tähän on mahdotonta antaa absoluuttisen oikeaa vastausta, sitä ei ole. Jaan tässä ajatuksiani, jotka ovat muodostuneet minun oman johtamiskokemuksen perusteella, niin johtajana kuin johdettavana. Koitan lisäksi kiteyttää ajatukseni oheiseen kuvaan.

Johtajuus perinteisesti on perustunut asemavaltaan. Sehän on muuttunut jo aikapäiviä sitten. Johtajuus todellakin pitää ansaita. Kuka sen tittelin ensisijaisesti antaa – no johdettavat tietysti. Sen eteen johtajan tulee tehdä nöyrästi töitä. Kuuntelu on numero 1. Ihan ensimmäisenä me haluamme tulla kuulluksi meidän omista lähtökohdista, omina itsenämme. Ihminen kaipaa tulla kohdatuksi. Kuuntelemalla, kuulemalla ja näkemällä omia johdettaviaan voi johtaja saavuttaa luottamuksen ensimmäisen tason. Empatia on päivän sana. Kyllä se vaan johtajuuteen kuuluu, ihan kuten osana olla ihminen ihmiselle, aivan normaalissa kanssakäymisessä.  Kuulemalla hiljaiset signaalit, johtaja saa ensiarvoisen tärkeää tietoa ihmisistä, heidän motivaatiostaan ja myös organisaation tilasta. Tämä kuultu viesti pitää pystyä muodostamaan ja kommunikoimaan ehjänä tarinana yhdessä yrityksen tavoitteiden ja strategian kanssa. Miksi olemme olemassa, miksi minä teen tätä ja sinä tuota? Miksi nämä eri palat kuuluvat yhteen ja miksi tämä tehtävä x itseasiassa on meidän tärkeintä tekemistä? Kun tarina on ehjä ja viesti on rakennettu aidosti yhdessä, pääsee yritys etenemään kohti yhteistä tavoitetta.

Mutta onko johtajuus tällöin täysimittaisesti ansaittu? Mitähän se keskustelevan ja kuulevan johtajan esimies sanoo kun viesti on kirkas, se on yhdessä tehty ja henkilöstö laulaa yhdessä kivasti samaa laulua, mutta tulos on miinuksella? No niinpä, johtajuus pitää viedä teoiksi, jotka johtavat tulokseen. Johtajuus on kykyä saada aikaan tekoja ja toimintaa. Ria Parppei käsittelee asiaa ”volition” avulla jo vuonna 2008 väitöskirjassaan – volitio on ratkaisevassa roolissa menestyksen kannalta. Samaa totean oman kokemukseni kautta. Toimeenpanokyky on todella tärkeä ominaisuus johtajalla. Eli yhtäältä johtajuus ansaitaan kyvyllä kohdata ja johtaa ihmisiä arjessa, toisaalta johtajuus ansaitaan kyvyllä saada aikaan erityisesti tulosta viivan alle.

Toki johtajuuteen kuuluu vahva suunnannäyttö myös silloin, kun suuntaa on korjattava tai annettava korjaavaa palautetta. Tällöin johtajuus on myös testissä: onko palautteenanto oikeudenmukaista, jämäkkää ja eteenpäin katsovaa? Palautteenannon ytimessä on toiminnan ohjaaminen yrityksen tavoitteiden edellyttämään suuntaan, ei persoonan arvostelu tai arviointi.

Myös kannustava palaute on tärkeää, sen merkitys on itseasiassa hyvin suuri. Viime viikonloppuna olin katsomassa minityttöjen koripalloturnausta, kun kummityttöni oli pelaamassa. Toinen joukkue oli pidempi, taitavampi ja teknisempi. Silti he hävisivät 23-15. Miksi? Minun mielestä voittaneen joukkueen henki, pitkälti johtuen valmentajan käsittämättömän positiivisesta asenteesta ja toiminnasta, oli paljon parempi. Valmentaja kannusti, antoi aina vain  positiivista palautetta, toki hyvästä suorituksesta. Toisen joukkueen valmentaja oli selkeästi koripallon huippuammattilainen. Opasti ja jaksoi kertoa mitä pitää tehdä. Mutta kukaan tytöistä ei kuunnellut häntä, ei pätkääkään… Tällä toisella valmentajalla ei ollut kykyä lukea joukkuetta tai pelaajia yksilöinä eikä ymmärrystä myönteisen palautteen merkityksestä. Tai ehkä hän ei ollut pohtinut asiaa.

Ansaitun johtajuuden kulmakivet:

Miltä nämä ajatukset sinusta vaikuttavat? Kommentoi ja anna palautetta martti.hakala(at)veros.fi

Kohti uutta

Tänään 1.2. aloitin ensimmäistä kertaa elämässäni yrittäjänä, oman yritykseni Veros Oy:n palveluksessa. Päätös oli, voisiko sanoa, todella vaikea. Ja toisaalta hyvin helppo.

Erittäin mielenkiintoisen ja antoisan OP Ryhmässä vietetyn n 13 vuoden jälkeen olin ja olen edelleen kasvanut kiinni osuustoiminnalliseen finanssiryhmään. Tosin nykyään OP on monialainen yritys, joka on tajunnut erittäin vahvasti muutoksen ja arvioi jatkuvasti sen vaikutusta omaan liiketoimintaan. Vaikea päätös oli kollegoiden, mielenkiintoisen tehtävän, hyvien esimiesten johdosta ja erinomaisen työnantajan OPn johdosta.

Helppo päätös oli siksi, koska palo tehdä omaa oli niin vahva. Ja veto tai oikeastaan imu oli niin kova, että monet varmasti hyvät entisessä pitävät syyt ohittuivat. Koen muutenkin olevani enemmän ”kohti jotain” kuin ”pois jostakin” –ihminen.

Johtamisosaamiseni kehittäminen on ollut minulle aina hyvin tärkeää. Jaan heti ajatuksiani johtamisesta ja saatte esimakua mihin asioihin tulen keskittymään.

Ihmisen kohtaaminen tapahtuu arjen pienissä tilanteissa. Johtaminen tapahtuu juuri tällöin. Mitä tekee suurin osa esimiehistä tai johtajista? Kävelee parhaan johtamistilanteen ohi. Joko vahingossa tai tahallaan. Näitä sattuu ihan kaikille. Koska on kiire seuraavaan, aikataulutettuun palaveriin tai kokoukseen. Esimies kävelee siis ihmisen ohi. Ohi kohtaamisen.

Puhutko läsnäolon tärkeydestä? Se saattaa olla, todennäköisesti onkin, kirjoitettuna yrityksenne johtamisen periaatteisiin. ”Ole läsnä” on varmastikin eniten kirjoitettu johtamisen teesi leadershipin näkökulmasta. Mutta onko se eniten toteutetuin? Väitän että se on vähiten toteutetuin. Osataanko me johtajat ja esimiehet olla läsnä. Silloin kun joukkosi kaipaavat johtamista. Se voi olla kahviautomaatilla tai käytävällä, todennäköisemmin jopa siellä kuin palaverihuoneessa.

Pystyvätkö käytävillä ja kahvihuoneissa aina päivystävät esimiehet johtamaan. No eivät tietenkään. Kysymys on tasapainosta.

Mikä on sinun päätehtävä ja tavoite?

Miten pilkot käytännön johtamisen systemaattiseksi tekemiseksi?

Miten varmistat läsnäolon mahdollisuuden – ja olet läsnä arjessa?

Näitä asioita tulen erityisesti käsittelemään kirjoituksissani ja toki analogisesti ryhmä- kuin henkilökohtaisissa valmennuksissa. Jos edellämainittu tuntuu sellaiselta, että voi jessus mitä lätinää, ei kannata ottaa yhteyttä. Jos taas koet, että tuossa on jotain perää, ota yhteys ja katsotaan voitaisiinko rakentaa yhteistyötä.

Terveisin,
Martti