Kuka ansaitsee johtajan tittelin?

Niinpä, kuka sen ansaitsee…? Millä sitä mitataan? Ja voiko sitä edes mitata? Tähän on mahdotonta antaa absoluuttisen oikeaa vastausta, sitä ei ole. Jaan tässä ajatuksiani, jotka ovat muodostuneet minun oman johtamiskokemuksen perusteella, niin johtajana kuin johdettavana. Koitan lisäksi kiteyttää ajatukseni oheiseen kuvaan.

Johtajuus perinteisesti on perustunut asemavaltaan. Sehän on muuttunut jo aikapäiviä sitten. Johtajuus todellakin pitää ansaita. Kuka sen tittelin ensisijaisesti antaa – no johdettavat tietysti. Sen eteen johtajan tulee tehdä nöyrästi töitä. Kuuntelu on numero 1. Ihan ensimmäisenä me haluamme tulla kuulluksi meidän omista lähtökohdista, omina itsenämme. Ihminen kaipaa tulla kohdatuksi. Kuuntelemalla, kuulemalla ja näkemällä omia johdettaviaan voi johtaja saavuttaa luottamuksen ensimmäisen tason. Empatia on päivän sana. Kyllä se vaan johtajuuteen kuuluu, ihan kuten osana olla ihminen ihmiselle, aivan normaalissa kanssakäymisessä.  Kuulemalla hiljaiset signaalit, johtaja saa ensiarvoisen tärkeää tietoa ihmisistä, heidän motivaatiostaan ja myös organisaation tilasta. Tämä kuultu viesti pitää pystyä muodostamaan ja kommunikoimaan ehjänä tarinana yhdessä yrityksen tavoitteiden ja strategian kanssa. Miksi olemme olemassa, miksi minä teen tätä ja sinä tuota? Miksi nämä eri palat kuuluvat yhteen ja miksi tämä tehtävä x itseasiassa on meidän tärkeintä tekemistä? Kun tarina on ehjä ja viesti on rakennettu aidosti yhdessä, pääsee yritys etenemään kohti yhteistä tavoitetta.

Mutta onko johtajuus tällöin täysimittaisesti ansaittu? Mitähän se keskustelevan ja kuulevan johtajan esimies sanoo kun viesti on kirkas, se on yhdessä tehty ja henkilöstö laulaa yhdessä kivasti samaa laulua, mutta tulos on miinuksella? No niinpä, johtajuus pitää viedä teoiksi, jotka johtavat tulokseen. Johtajuus on kykyä saada aikaan tekoja ja toimintaa. Ria Parppei käsittelee asiaa ”volition” avulla jo vuonna 2008 väitöskirjassaan – volitio on ratkaisevassa roolissa menestyksen kannalta. Samaa totean oman kokemukseni kautta. Toimeenpanokyky on todella tärkeä ominaisuus johtajalla. Eli yhtäältä johtajuus ansaitaan kyvyllä kohdata ja johtaa ihmisiä arjessa, toisaalta johtajuus ansaitaan kyvyllä saada aikaan erityisesti tulosta viivan alle.

Toki johtajuuteen kuuluu vahva suunnannäyttö myös silloin, kun suuntaa on korjattava tai annettava korjaavaa palautetta. Tällöin johtajuus on myös testissä: onko palautteenanto oikeudenmukaista, jämäkkää ja eteenpäin katsovaa? Palautteenannon ytimessä on toiminnan ohjaaminen yrityksen tavoitteiden edellyttämään suuntaan, ei persoonan arvostelu tai arviointi.

Myös kannustava palaute on tärkeää, sen merkitys on itseasiassa hyvin suuri. Viime viikonloppuna olin katsomassa minityttöjen koripalloturnausta, kun kummityttöni oli pelaamassa. Toinen joukkue oli pidempi, taitavampi ja teknisempi. Silti he hävisivät 23-15. Miksi? Minun mielestä voittaneen joukkueen henki, pitkälti johtuen valmentajan käsittämättömän positiivisesta asenteesta ja toiminnasta, oli paljon parempi. Valmentaja kannusti, antoi aina vain  positiivista palautetta, toki hyvästä suorituksesta. Toisen joukkueen valmentaja oli selkeästi koripallon huippuammattilainen. Opasti ja jaksoi kertoa mitä pitää tehdä. Mutta kukaan tytöistä ei kuunnellut häntä, ei pätkääkään… Tällä toisella valmentajalla ei ollut kykyä lukea joukkuetta tai pelaajia yksilöinä eikä ymmärrystä myönteisen palautteen merkityksestä. Tai ehkä hän ei ollut pohtinut asiaa.

Ansaitun johtajuuden kulmakivet:

Miltä nämä ajatukset sinusta vaikuttavat? Kommentoi ja anna palautetta martti.hakala(at)veros.fi

Kohti uutta

Tänään 1.2. aloitin ensimmäistä kertaa elämässäni yrittäjänä, oman yritykseni Veros Oy:n palveluksessa. Päätös oli, voisiko sanoa, todella vaikea. Ja toisaalta hyvin helppo.

Erittäin mielenkiintoisen ja antoisan OP Ryhmässä vietetyn n 13 vuoden jälkeen olin ja olen edelleen kasvanut kiinni osuustoiminnalliseen finanssiryhmään. Tosin nykyään OP on monialainen yritys, joka on tajunnut erittäin vahvasti muutoksen ja arvioi jatkuvasti sen vaikutusta omaan liiketoimintaan. Vaikea päätös oli kollegoiden, mielenkiintoisen tehtävän, hyvien esimiesten johdosta ja erinomaisen työnantajan OPn johdosta.

Helppo päätös oli siksi, koska palo tehdä omaa oli niin vahva. Ja veto tai oikeastaan imu oli niin kova, että monet varmasti hyvät entisessä pitävät syyt ohittuivat. Koen muutenkin olevani enemmän ”kohti jotain” kuin ”pois jostakin” –ihminen.

Johtamisosaamiseni kehittäminen on ollut minulle aina hyvin tärkeää. Jaan heti ajatuksiani johtamisesta ja saatte esimakua mihin asioihin tulen keskittymään.

Ihmisen kohtaaminen tapahtuu arjen pienissä tilanteissa. Johtaminen tapahtuu juuri tällöin. Mitä tekee suurin osa esimiehistä tai johtajista? Kävelee parhaan johtamistilanteen ohi. Joko vahingossa tai tahallaan. Näitä sattuu ihan kaikille. Koska on kiire seuraavaan, aikataulutettuun palaveriin tai kokoukseen. Esimies kävelee siis ihmisen ohi. Ohi kohtaamisen.

Puhutko läsnäolon tärkeydestä? Se saattaa olla, todennäköisesti onkin, kirjoitettuna yrityksenne johtamisen periaatteisiin. ”Ole läsnä” on varmastikin eniten kirjoitettu johtamisen teesi leadershipin näkökulmasta. Mutta onko se eniten toteutetuin? Väitän että se on vähiten toteutetuin. Osataanko me johtajat ja esimiehet olla läsnä. Silloin kun joukkosi kaipaavat johtamista. Se voi olla kahviautomaatilla tai käytävällä, todennäköisemmin jopa siellä kuin palaverihuoneessa.

Pystyvätkö käytävillä ja kahvihuoneissa aina päivystävät esimiehet johtamaan. No eivät tietenkään. Kysymys on tasapainosta.

Mikä on sinun päätehtävä ja tavoite?

Miten pilkot käytännön johtamisen systemaattiseksi tekemiseksi?

Miten varmistat läsnäolon mahdollisuuden – ja olet läsnä arjessa?

Näitä asioita tulen erityisesti käsittelemään kirjoituksissani ja toki analogisesti ryhmä- kuin henkilökohtaisissa valmennuksissa. Jos edellämainittu tuntuu sellaiselta, että voi jessus mitä lätinää, ei kannata ottaa yhteyttä. Jos taas koet, että tuossa on jotain perää, ota yhteys ja katsotaan voitaisiinko rakentaa yhteistyötä.

Terveisin,
Martti